低度酒、电子烟、预制菜、植物肉……这些大消费领域火热过的赛道，曾有不少拿到可观融资的初创品牌，凭借线上单链动辄大几万单、短期破亿GMV的成绩，被当做品类热潮的依据，吸引了一波又一波的热钱涌入。

作为热潮的另一面，线下渠道生意因为太笨太重、利润空间有限，一度并不太受追捧。可当钱大妈、赵一鸣零食、嗨特购等一批拆分品类的零售平台跑通模式，山姆、胖东来“点石成金”的自营产品号召力不断在各品类上复制。更多人开始相信，线下渠道品牌不亚于产品品牌的变革，正在发生。

从教育行业抽身，转向宠物线下渠道运营的周子博，视自己创立的北京十方宠物食品，与其他商超供应商最大不同，便在于基础供应链角色外的服务底色。

其撇开了宠物产品品牌在线上近乎透明的竞争，转攻高门槛的线下非宠渠道运营。于三年时间里拿下大润发、家家悦、屈臣氏、FUDI、小象超市等各类平台的宠物品类供应。并希望将宠物食品在商超销售中还不到千分之一、甚至只有万分之五的份额拉升到千分之三或更高。

“很多人揣测是不是要找关系才能进到大商超的供应体系。实际我们亮出方案，解决商超寻找新增长点，又没有太多精力来维护这个小品类的痛点，往往合作水到渠成。”这位90后海归承认自己有点书生气，跟渠道业态常见的草莽气质有些不同。“我们不会靠喝大酒来拿业务，而是靠货盘组合、场景打造的服务能力进入体系。”

作为连续创业者，见过大钱，也经历过上一个创业公司潮起潮落的周子博，已能坦然应对外界的褒贬。“一家公司当下看起来最难的时候，不见得是最坏的时候。看起来非常繁荣的时候，也不见得是最好的时候。”也是如此，当刚开始决定做宠物品类的线下渠道时，即使遭遇了部分投资人的不看好，其依然坚信自己的逻辑——“大家都在挖金子的时候，我要去卖铲子。”因为线下非宠渠道就算“不是一个性感的生意，却是一个能活下来的生意。”

以下为对话实录：

Q：留学回来后，是如何想到转向宠物食品行业创业的？

周子博：我本科阶段就去美国留学。大二时参与了一个国际化教育的创业项目，主要是帮国内的大学引入一些海外教授课程，相关学分随之被海外大学接受。包括一些海外学生在假期来到中国的大学上课，学分也可转到母校去。之后学生们申请研究生阶段也能拿到不错的推荐信。

这个项目从2010年开始，当时还只是一个很小的创业团队，大概五六个人，我先是作为学生体验了一番，觉得不错开始当校园大使帮着宣传，还没毕业就当了市场总监。待2014年毕业正式到这家公司，已经担任副总裁。到2015-2016年，规模最高峰有150多个员工。2018年，我再带着团队在美国建立分公司，并从2020年开始担任CEO。

从事教育行业这十年时间里，我从校园大使一路做到这家公司的CEO，和团队一起让这家企业在很长时间里都是细分领域的第一。我们也尝试过冲击新三板，当然最终没有成功。

换言之，这段陪伴公司从小到大，再到人员冗杂调整，调整完后稳定又遇到外部环境变化，公司慢慢往下走的经历，让我看到了一家公司完整的生命周期。加上我自己是学习数学精算的，这份专业背景叠加行业创业背景给了我一定的经验积累。

我记得在美国带团队时，第一年把公司开在波士顿，第二年搬到了洛杉矶。当时跟哈佛大学的中国留学生关系比较密切。可在跟教育学院的同学交流后，会逐渐感觉，教育这件事不能跟太商品化。你抱着赚钱的逻辑经营教育项目，常常会出现说的跟做的不一样的情况——你嘴上说着要改变世界，心里想的还是怎么多招几个学生。

在那个契机下，加上2020年回国后觉得一些商品化的教育项目逻辑不太自洽，我决定离开教育行业。至于到底去哪个赛道创业，当时我们研究过宠物和预制菜两个品类。

没选预制菜，是调研过后觉得这个品类有点“反人性”——我们在日本看到一款液体饭团，一秒钟进肚的形态达到一种预制的极致，但我不太能接受。选择宠物赛道，则是那个时间点发现行业布局不算太多，对比海外发展路径，还算长坡厚雪，有很长的窗口期。

Q：操盘的教育项目从高处往下掉时，你的心理状态是怎么调整的？

周子博：因为教育项目我只占了很小的股份，更多还是一个管理者身份。回过头看，我在上一家公司很多时候都没有完全以一个老板的心态和姿态面对事情，比如当公司规模缩小、带来的财富变化问题。我更多的重心还是落脚在实际业务运营上，想着怎么去解决当下的问题，至于公司规模变大变小的宏观感受，我反而没有体会太多。

可要说体验，我又能感觉到，一家公司当下看起来最难的时候不见得是最坏的时候。看起来非常繁荣的时候也不见得是最好的时候。我现在做宠物项目，每一步都如履薄冰，心怀敬畏。因为我知道最好的时候可能是最危险的时候，最差的光景可能是最有希望的时候。

Q：有月子中心创业者回忆，自己最早跟高端酒店谈合作时，因为一无所有，初期很难取得对方的信任。你们第一个合作对象便是大润发，是如何说动这么大的零售集团的？

周子博：找大润发有两个原因。一方面是我们当时对宠物行业的判断，所谓的产品品牌在消费者心中渗透度还没那么高。大家更多相信渠道，比如相信天猫淘宝的背书、小红书的种草、宠物医院的推荐。加上宠物行业门槛特别低，基本几万块钱就能开一个线上店铺，找个包装设计和代工就能出产品了。我们因此决定，一定要找有门槛的渠道来做，于是从线下入手找了大润发。

第二个考虑因素，是对商超数据进行了一番调研。彼时宠物消费在国内社会整个消费量的占比在千分之三左右。可商超渠道里宠物销售占比还不到千分之一。所以我们推测，在商超里买锅碗瓢盆、瓜果梨桃的顾客，并没有在宠物品类里贡献相应的份额，商超也没有把自己的存量顾客潜力完全消化。

我们把这个论点提给了当时大润发的采购负责人，立刻得到了认可。再加上他们本身也在寻找品类增长的新起点，我们正好可以解决当下的问题，所以在还没有其他供应商来竞争的阶段，就水到渠成的得到了试一试的机会。

我记得那是2022年五一过后，刚讨论没多久，六七月份我们就做进去了。经过大半年的打磨，效果还不错，其他联营门店的增长也都很可观。有了这个前提，我们又去聊了家家悦和利群这两个山东的大卖场。

很多人揣测我们是不是要找关系、经过很多轮谈判才能进去。实际这些渠道都是我们直接说明白我们能做到什么，采购都很爽快的答应。

整体复盘看，我们抓住了大卖场的实际操盘人发觉到宠物品类机会，可却是没时间精力来运营占比这么小品类的窗口期。因此大家一拍即合。

Q：现在有货盘供应的竞争者了吗？

周子博：虽然不多，但也有几个从大超市系统里成长起来的宠物供应商。因此我们也会遇到渠道方在选择宠物货盘供应时，到底选A还是B的考量。

从十方的角度，我们这几年积累的优势包括服务+供应链的模式。在供应链方面，我们是很多知名品牌的代理商，同时有自己深度绑定的工厂，接下来还会有自有工厂。且跟市面上很多人只用流量品牌去组货盘的风格不同。我们会对产品及时迭代，加上包含自有品牌在内货品组合利润率比其他家高，对应的也能满足商超卖场对毛利率较高的要求。

从整个宠物品类的渠道变动看，一些大热产品自2018年起开启了一波繁荣。这个时期起来的品牌互联网程度高，更倾向于线上动销，对线下价格体系把控不算特别完善。因此当它们来到线下会有天然劣势。因为习惯了线上卖的产品毛利，往往不足以支撑线下模式。

在服务层面，我们提供货盘组合、美陈情景打造、线上线下的宣传、售前售后的服务。比如我们的自有设计师团队负责人，在中国台湾学习的设计，非常擅长通过场景打造，吸引顾客停留更多时间，提升购买心智，让顾客知道并愿意选择超市卖场中的宠物产品。而这并不是市面上很好找到的稀缺实力。

Q：一些超头主播会通过严苛的选品逻辑来为自己的眼光背书。你们在货盘组合时，有哪些标尺？跟仓储会员店、O2O平台合作时，供应层面又会有哪些侧重？

周子博：面向顾客的话，要考虑哪些产品更适合他们。比如一些发展稳定、品质可控、有自有工厂的大牌子。像中宠的顽皮、乖宝旗下的麦富迪等。只要落到合适的价格段去，满足顾客的产品需求不算难。所以在有品质背书前提下，我们把宠物零食尽量做到9.9元以下，然后再细分品类运营。比如我们突然发现某一款猫草冻干产品以新颖的方式面世，那会看看有没有类似的补充。无论从品牌方、品类还是价格角度都能形成组合。

面向商超，则重点看这个品牌的控价水平。因为很多互联网化的宠物品牌线上卖的太便宜，线下的供价只有细微的点数调整。对商超而言，如果追着线上价格，利润又不达标，相当于给线上引流做嫁衣。那我们一般不会选他们。我们更愿意合作价盘稳、保证商超体系里价格稳定的品牌。

仓储式门店的特征就是产品大包装，对场景美陈不太看重。即时零售渠道又是完全不一样的逻辑。因为线下大卖场的顾客是主动走到货架面前看他在乎的价格段、同品类产品。而即时零售渠道是搜索导向，以流量品为核心。那我们会侧重匹配能带流量的爆款。

即便大卖场的运营费用相对较高，但我们依旧认为，宠物品类在商超大卖场的潜力还没被充分挖掘。我们花费大量精力投入到新零售和大卖场中。而且，我们的目光覆盖了所有非传统渠道。包括生鲜店、便利店、买手集合店，这些十方都有覆盖。

我相信，商超是一个一直会存在下去的业态，大家目前对大卖场的担心在于客流下降。可目前宠物线下客流消费潜力只挖掘了十分之一，存量客户还有十倍挖掘空间。就算考虑线上的虹吸效应，那宠物在线下至少还有三到五倍的增长空间。这也是越来越多宠物品牌在乎商超，大卖场也开始关注宠物品类的原因。

Q：最近一些美妆线上代运营公司走下坡路，提到系行业信息差、渠道差红利消失的结果。您会担心类似的情景发生在宠物行业吗？会不会有一些产品品牌想跳过你们跟终端对接？

周子博：我理解美妆代运营更多是在电商做平台运营，而不是在运营一个品牌。线上宠物赛道已经足够透明和卷。但线下的非宠渠道，每个环节都有自己的价格点、利益点很难被替代。比如一些产品品牌只擅长把品牌做好，并不知道如何在卖场里做活动，该跟谁的货组成货盘。这不是信息差的问题，是经验、数据执行的事。

我们也不断通过落地方案积累来搭建数据中台，以此强化对用户、卖场的了解，优化选品、销售、陈列策略。相比信息差不能增值，我们做的是增值动作，不太担心会被迭代掉。

何况在商超渠道里做宠物赛道，未来服务商的角色会越来越重——这个品类占比还是太小了，采购方没办法花那么多时间研究它。

至于人类食用的食品饮料，品牌方会在终端派驻庞大的地推团队。宠物这个赛道很多品牌和工厂还是两拨人。就像宠物消费者都知道要看包装袋上的实际厂家，太多不一样的品牌用的都是同一家工厂。所以近几年起来的这一批宠物品牌，大部分更擅长互联网营销，地面团队的搭建、线下渠道的维护则天然不是他们的技能点。这也导致他们把精力聚焦线上，线下占比还很小。

十方最早一个卖场一个卖场的跑。到后期维护的门店多了，我们一般会每100家门店设置一个区域岗位来专门领导。这个工作并不难，定期到节点盯排面、效期、动销都有相对标准化的方案。

Q：渠道业务的资金占用压力较大，有些酒类经销商的利润率只有3%-4%。你们的盈利水平如何？作为创业团队会如何克服渠道业态的资金占用问题？做自有品牌是因为利润补充的需求吗？

周子博：其实宠物产品的利润空间远远大于日常快消品。因为周转动销没后者那么快，自然毛利空间需大一些，包括日常运营、地面团队的费用涵盖。另外宠物行业现阶段的成本还不够透明。一些新配方会有额外的利润空间。这也可以视作行业还保存的红利点。

“大家都在挖金子的时候，我要去卖铲子。”最初还不明白这个道理，因此第一步先做了自营品牌，以为自己可以服务好商场。但刚进卖场没多久，便发现行不通，还是要组一个多品牌的货盘组合。

那是2022年10月左右，我们开始和大润发联营，包场把一部分空间切出来。相当于很短的反应时间，就开始跟多品牌谈合作了。

渠道业态确实会占用资金。随着业务扩大，资金占用肯定会越来越多。不过，我们通过精细化运营数据，优化选品和周转率，最大程度减少资金占用率。

此外我们也会优化跟合作方的条款，让资金占用率降下来。比如以前最不利的条款就是压库存，卖多少结多少。但现在除了极个别体系，几乎没有了。第二种是给固定的的结款账期。第三种是款到发货、货到付款。

Q：你们自称宠物界的赵一鸣是类比了双方的哪些特质？是如何说服厂家做轻量化包装的？ 0.99元的产品是否吸引了太多薅羊毛的用户？

周子博：以前商超货架的产品更线上没太大差异化。我们就在思索，不能永远是线下吃线上剩下的流量。同期，宠物行业的拟人化发展趋势，需要线下体验配合。再加上量贩零食店火起来，给了我们灵感，是不是宠物零食也能类似用小包装呈现？

线下有产品体验的属性，但对于普通大卖场而言，我们可能没法安排直接给免费试用，宠物基本也进不到商超里。所以想用小包装作为突破口，降低单价门槛，给大家便利的选择。当我们把这一系列方案说给B端客户时，用赵一鸣做类比，往往能直观理解我们想呈现的东西。

至于是否担心薅羊毛吸引的不是目标客户。在我们眼中，来线下大卖场的客群已经被筛选过一次。他们去商超基本都是冲着买东西去的。一个猫条单卖0.99元，相比市面上5支装的猫条卖7-8元，单支也要一块多，我拆成小包装更方便客户购买了，单价并没有偏离的太离谱。

我们并不是以“低价”去吸引顾客，而是用“低单价”来争夺注意力。就像一款宠物营养品常规模式下120克卖40元，我们推出10克的包装卖4.9元。其实单克数变贵了，但因为成交价落在一个不敏感的价格区间内，反而能让顾客愿意尝试他以前没有太强意愿的品类。

Q：相比线上品牌比拼单量、排名、GMV，十方在线下的哪几个指标是你最在乎的？

周子博：线下宠物赛道的布局，要先算一个大数。按照千分之一的比例，我想做一个亿，那就首先要覆盖1000亿体量的商超。但由于目前很多商超的宠物占比只有万分之五，我们可能初期只能拿到5000万的营业额。后续公司提升的方向，就变为将品类占比争取从万分之五涨到千分之一，再升到千分之三。

因此，第一件事是先覆盖足够的点位。像不少区域连锁超市品牌的规模是年销售30-50亿，那我们先争取覆盖30个体系。第二件事，就是精细化运营。现在合作的门店多了后，我们正基于不同地区、门店、人群的数据来整合统计，这是一项内功。数字化做好了才能赋能客户，把宠物品类的占比提上去。

虽然公司目前团队规模不大，但因为我管过一百多人的团队，知道蚂蚁长不成大象，小象才能长成大象。所以组织架构的标准化、对接协作逻辑，都是按照更大业务体量规模来考虑。如果我没管过更大规模团队，只凭想象设计，一切都会失真。

Q：这批折扣店、量贩零食创业团队身上有很强的江湖草莽气息，您跟渠道打交道时候会感觉到彼此之间的差异吗？意向资方是如何评价你们的？

周子博：当然会有差异。回国创业后，我觉得很重要的一课，就是如何在当下的社会环境下，把一件事做成。

坦白说我们比较书生气。很多事情在乎规则，可有时候会显得死板教条。这也可能跟我个人性格和专业背景有关。但后来会学习哪些地方有弹性，可以用不一样的沟通处理方式。

我们跟资方有两拨接触。第一波是刚创业时，投资方觉得我们跟商超合作做供应商的模式太重了，他们不喜欢。可那个时间点生存是第一位，即便在投资人眼中不是一个性感的生意，但对我们而言是一个能活下来的生意。

那时候首要目标不是拿投资人的钱，所以即便他们的建议会听取，但并不影响我们为了活下去坚持线下。

现在我们也成长出了自己的价值点，之前的反馈就更不会有负面影响了。十方不是单纯的供应链，还在做服务。包括数据、信息化、私域的比重也提了上来，这些都是最近接触的第二波投资人感兴趣的。

第二波投资人会跟我们聊能不能规模化复制、潜力有多大、会不会被替代。我们也希望外部投资机构能加速我们的发展，也在寻求这方面的合作。

做教育的时候我觉得教育不能跟资本走的太近。做宠物我们也会设定红线——由创始团队掌控自己的节奏，决策权抓在自己手里。

林辰/文

徐楠/编辑

(编辑：林辰)